企業の持続的な成長と競争力強化に不可欠なDX（デジタルトランスフォーメーション）推進において、自社でデジタル技術を開発・活用する「内製化」は、その中核を担う力として注目されています。しかし、急速な技術革新と変化の速さに、社内リソースだけで対応することは容易ではありません。本稿では、この「内製化」という壮大な航海において、信頼できる外部パートナーという羅針盤をどのように活用し、航路を切り拓いていくのか、その戦略的なアプローチを解き明かします。単なる外注に留まらない「伴走型支援」の意義、パートナーに委ねるべき領域と自社で担うべき領域の明確化、そして成功に導く契約・運用の妙諦について、具体的な事例を交えながら、読者の知的好奇心を刺激する形で解説いたします。これにより、皆様の組織が内製化という目標へ確実な一歩を踏み出すための一助となれば幸いです。
1. パートナーに委ねるべき領域と社内で担うべき領域の鮮明な区分
変革の嵐が吹き荒れる現代において、企業が持続的な競争優位性を築くためには、自らの手でデジタル技術を使いこなし、業務プロセスを革新していく「内製化」が不可欠な潮流となっています。これは、単に外部への依存度を減らすという消極的な意味合いに留まらず、組織内に蓄積される専門知識や現場の知恵をテクノロジーと融合させることで、より迅速で的確な意思決定、そして市場の変化への俊敏な対応を可能にする、極めて能動的な戦略です。しかし、まるで未知の領域へと漕ぎ出す船のように、一朝一夕に全ての帆を自らの力だけで操れるようになるわけではありません。多くの組織は、その過程で「外部パートナー」という強力な援護を受けながら、徐々に自らの技術力と対応力を高めていく道を選択します。DX推進は、組織の根幹から変革を促すものであり、その成否は、いかにして最先端のテクノロジーを効果的に取り込み、組織のDNAとして定着させるかにかかっています。
では、この「外部パートナー」という名の羅針盤は、具体的にどのような領域でその真価を発揮するのでしょうか。そして、航海を続ける中で、我々自身が主体的に担うべき領域はどこにあるのでしょうか。この区分けは、内製化という壮大なプロジェクトを成功に導くための、まさに最初の、そして最も重要な設計図となります。この戦略的な設計図なしには、リソースの浪費や、プロジェクトの遅延、さらには期待される成果が得られないというリスクを招きかねません。
一般的に、外部パートナーに委ねるべき領域は、その組織が本来持っていない、あるいは不足している「高度な技術的専門性」や「複雑な初期設計・構築フェーズ」に集約されます。例えば、最新のAI技術を導入して革新的なサービスを開発する、あるいは長年運用してきたレガシーシステムを最新のアーキテクチャへと刷新する、といったプロジェクトでは、最先端の知見と豊富な開発経験を持つパートナーの力が不可欠となります。彼らは、まるで経験豊かな航海士のように、複雑な海流や未知の地形を読み解き、安全かつ効率的な航路を設計し、その実現に向けた確かな技術力で船（システム）を建造してくれます。具体的には、マイクロサービスアーキテクチャの設計、クラウドネイティブ技術の導入、大規模データ処理基盤の構築、あるいは高度なセキュリティ対策の実装といった領域が挙げられます。これらの領域は、高度な専門知識と、それを実践する豊富な経験を必要とするため、外部の専門家の活用が効果的です。
一方、企業が主体的に担うべき領域は、その組織の「揺るぎない業務知識」と「現場に根差した改善活動」に他なりません。日々の業務を誰よりも深く理解し、その中で生まれる細かな非効率性や、潜在的な改善の種を見つけ出し、それをテクノロジーの力で解決していくのは、まさにその業務に携わる「船員」である社内担当者の使命です。彼らは、船の舵を取り、航海日誌をつけ、定期的なメンテナンスを行うように、システムが稼働した後の運用、保守、そして継続的な改善といった、生きた知恵と継続的な努力が求められる領域において、その真価を発揮します。具体的には、エンドユーザーのニーズを的確に捉え、システムの機能改善要望を具体化すること、日常的な運用保守業務の効率化、現場の声を吸い上げ、新たな業務プロセスを設計すること、そして、社内に蓄積されたデータを分析し、ビジネス上の示唆を得ることなどが、社内担当者が担うべき重要な役割です。
近年、ノーコード／ローコードツールの進化は、この領域区分に新たな可能性をもたらしています。これらは、専門的なプログラミング知識を持たない「船員」でも、比較的容易にアプリケーションを開発できる環境を提供します。これにより、現場の担当者が自らの手で業務改善ツールを作成したり、プロトタイプを迅速に開発したりすることが可能になり、内製化の裾野を大きく広げます。例えば、ある小売企業では、外部の技術コンサルタントがプロトタイプ開発を支援しつつ、ノーコードツールを活用することで、エンジニアではない現場の担当者も積極的に開発に参加できる環境を構築しました。これにより、ボトムアップでの文化形成が進み、内製化への機運がさらに高まったのです。このようなツールは、市民開発者（Citizen Developer）の育成を促進し、組織全体のDXリテラシー向上にも貢献します。
また、別の事例では、あるサービス業の企業が、外部パートナーの支援を受けながら、現場の業務プロセスを徹底的に可視化し、その上で社内担当者への教育研修を組み合わせることで、属人化のリスクを低減しながら着実に内製化を推進しました。これは、経験豊富な船長が、新米の船員に航海術を教え込み、共に船を動かしていくようなプロセスと言えるでしょう。このアプローチは、単にシステムを導入するだけでなく、組織の変革を伴うものであり、長期的な持続可能性を確保する上で非常に有効です。
このように、外部パートナーは「技術的な尖兵」として、あるいは「構造設計の専門家」として、初期の難関を突破する力を提供してくれます。そして、我々社内担当者は、「業務の熟達者」として、そして「継続的な改善の担い手」として、船が安定的に航海を続け、より遠くを目指すための基盤を築いていくのです。この巧みな役割分担こそが、リスクを最小限に抑えつつ、組織全体の対応力を着実に向上させるための、内製化戦略の根幹をなすものと言えるでしょう。この明確な区分けは、リソースの最適配分を可能にし、プロジェクトの成功確率を飛躍的に高めます。
2. 伴走型支援がもたらす、組織能力開発と課題解決への多角的効果
内製化という旅路は、時に険しい山脈を越え、広大な海原を渡るような、困難と挑戦に満ちたものです。この旅において、単に「道具」を貸してくれるだけの存在ではなく、「共に歩み、共に考え、共に乗り越えてくれる」存在、それが「伴走型支援」という名の、心強い旅の仲間です。伴走型支援とは、プロジェクトの初期段階から終了後まで、外部パートナーが単なる指示待ちの委託先としてではなく、組織の一員のように深くプロジェクトに関与し、課題の発見から解決策の模索、そして実行に至るまで、密接に連携しながら進めていくスタイルを指します。これは、単なる受託開発とは一線を画し、組織の変革を内側から支援することに重きを置いたアプローチです。
この支援の最大の特徴は、その「継続性」と「協調性」にあります。まるで、経験豊かなベテラン登山家が、初めて高山に挑む若手登山家の隣で、一歩一歩、安全なルートを示しながら、時には励まし、時には一緒に汗を流すように、伴走者は組織のメンバーと共に、技術的な課題だけでなく、組織文化や意思決定プロセスにおける障壁をも乗り越えようと試みます。この、組織の深層にまで入り込む姿勢が、表面的な解決に留まらない、本質的な変革を促すのです。
伴走型支援を受けることのメリットは、多岐にわたります。まず、最も直接的な効果として、専門性の高い技術やノウハウを、単に「教わる」だけでなく、「実践を通じて体得する」ことが可能になります。パートナーが現場に入り込み、共に問題解決に取り組む中で、社内担当者は生きた知識とスキルを吸収していきます。これは、教科書で学ぶのと、実際にフィールドで経験を積むのとでは、定着度や応用力が全く異なるのと同じです。例えば、アジャイル開発手法の導入支援では、パートナーがスクラムマスターの役割を担い、チームメンバーと共に実践を重ねることで、チーム全体の生産性向上と、変化に強い開発体制の構築に貢献します。
次に、複雑で捉えどころのない課題に対峙した際に、その真価が発揮されます。例えば、既存の業務プロセスに潜む構造的な問題や、組織全体に影響を及ぼすような変革は、一人で、あるいは限られたメンバーだけで解決の糸口を見つけることは困難です。伴走者は、組織の内部にいるだけでは見えにくい、「頭の整理」を助ける鏡のような存在となります。彼らは、現状を客観的に分析し、潜在的な問題を可視化する手助けをし、さらに「なぜこの問題が起きているのか」「なぜこの解決策が必要なのか」といった、根本的な問いを投げかけ続けることで、関係者一人ひとりの「持続的な問題意識」を醸成していきます。この、内側から湧き上がる主体的な問題解決への意欲こそが、真の内製化を加速させる原動力となるのです。
さらに、伴走型支援は、社員の「自己効力感」の向上にも大きく寄与します。自分たちが主体的に課題に取り組み、パートナーと共に解決策を実行し、その成果を実感することで、「自分たちにもできる」という自信が芽生えます。この「できた」という経験の積み重ねは、長期的な組織競争力の強化に繋がります。まるで、小さな成功体験を重ねることで、困難な課題にも果敢に挑戦できるようになる、という人間心理と同じです。これは、単にスキルが向上するだけでなく、組織全体のエンゲージメントを高め、イノベーションを生み出す土壌を育むことに繋がります。
伴走型支援は、単なる外部委託の延長線上にあるものではありません。それは、組織の内部に新たな「知の種」を蒔き、それを共に育て、やがては自らの力で花を咲かせるための、戦略的な投資なのです。この支援スタイルを効果的に活用することで、組織は内製化という目標達成への道を、より確実かつ迅速に、そして力強く歩むことができるのです。
3. 外注から内製への円滑な移行を可能にする、実践的な事例と契約・運用の鍵
変化の激しい現代において、企業が市場で生き残り、成長を続けるためには、外部への依存から脱却し、自らの手で価値を創造する「内製化」へと舵を切ることが、もはや選択肢ではなく、必須の戦略となっています。しかし、その移行は、まるで長年慣れ親しんだ港から、未知の海へと旅立つ船のように、多くの不安や困難を伴うものです。そこで、ここでは、実際に「外注」という港から「内製」という大海原へと、見事に船出を遂げた企業たちの航跡を辿り、その成功の秘訣を探ります。これらの事例は、単なる理論に留まらず、現実のビジネスシーンでどのように内製化が実現されていくのかを具体的に示しています。
代表的な成功事例の一つに、NTTドコモによるデータ活用基盤の段階的な内製化が挙げられます。彼らは、単に外部のベンダーにシステム構築を丸投げするのではなく、初期段階では外部の専門家の支援を受けながら、データ基盤の構築を進めました。そして、その過程で蓄積された知識やノウハウを社内に着実に移転させることで、徐々に内製化の比率を高めていきました。この「段階的」というアプローチは、まるで、経験豊富な船長が、徐々に若手乗組員に操艦の技術を伝授していくかのようです。BIツールの導入においては、外部支援と連携しながら、定型的なレポート作成だけでなく、現場の担当者が自らデータを分析できるセルフBIの利用を促進しました。これにより、店舗単位での業務改善が実現し、データに基づいた迅速な意思決定が可能になったのです。これは、データドリブンな意思決定文化の醸成にも繋がりました。
星野リゾートの事例も、内製化の可能性を広げる象徴的なものです。彼らは、エンジニアリングの専門知識を持たない担当者でも、業務の自動化や効率化を実現できるノーコード開発ツールを積極的に活用しました。これにより、これまで外部に委託していたような業務を、自社内で迅速に開発・改修できるようになり、現場のニーズに即した迅速な対応が可能となりました。これは、まるで、熟練の職人が、最新の高性能な道具を手に入れることで、より複雑で繊細な作品を自らの手で生み出せるようになったかのようです。業務自動化による迅速な対応は、顧客満足度の向上にも直結したことでしょう。彼らの取り組みは、テクノロジーは専門家だけのものではない、というメッセージを発信しています。
また、さくらインターネットのマーケティング内製化の取り組みも、特筆すべき事例です。彼らは、営業情報とマーケティング活動を連携させるためのシステムを、外部パートナーの支援を受けながらも、自社で構築しました。これにより、マーケティングオートメーション（MA）を自社で運用できるようになり、営業コストの削減と売上増加という、具体的な成果を達成しました。これは、まるで、一級の設計図と、信頼できる建築チームの協力を得ながら、自らの手で理想の邸宅を完成させるようなものです。この成功は、データに基づいた効果的なマーケティング戦略の展開を可能にしました。
これらの事例に共通するのは、単に外部に「丸投げ」するのではなく、外部パートナーとの「協働」を重視し、その過程で「知識」と「スキル」を社内に着実に蓄積させていった点です。そして、その知識・スキルを、ノーコードツールや段階的な移譲といった、具体的な手法を用いて「内製化」へと繋げていったのです。重要なのは、外部パートナーを「壁打ち相手」や「技術移転の触媒」として捉え、自社の内製化能力を高めるための機会として活用することです。
外注から内製への移行は、一夜にして成し遂げられるものではありません。しかし、これらの成功事例が示すように、戦略的なパートナーシップと、段階的かつ着実なアプローチ、そして「自らでできるようになる」という強い意志があれば、組織は必ず、内製化という、より強く、より自律的な未来へと到達することができるのです。DXの波に乗り遅れることなく、持続的な成長を遂げるための羅針盤として、内製化戦略はますますその重要性を増していくでしょう。
契約・運用のポイント
内製化という航海を成功に導くためには、信頼できる「船員」たる外部パートナーとの良好な関係構築が不可欠ですが、その関係性を制度化し、円滑に運営するための「契約」と「運用」という名の航海図と羅針盤が、極めて重要となります。単に、業務を「請け負ってもらう」という一方的な委託契約から脱却し、共に目標達成を目指す「協働」の精神に基づいた契約設計と、変化に柔軟に対応できる運用体制の構築が、成功への鍵となります。これらの要素が疎かになると、プロジェクトの遅延や、予期せぬコストの増加、さらにはパートナーとの信頼関係の悪化を招きかねません。
まず、契約のあり方についてです。従来の「成果物ベース」の契約では、プロジェクトが終了すればパートナーとの関係もそこで一旦途切れてしまうことが多く、内製化という長期的な目標達成には繋がりにくい場合があります。そこで、内製化を加速させるためには、より進化した契約設計が求められます。例えば、「段階的な業務移譲スケジュール」を契約に盛り込むことが有効です。これは、プロジェクトの進行と共に、徐々に業務の主導権や責任を社内に移していくことを明確に定めるものです。まるで、熟練の船長が、日々、新米の乗組員に操船の技術を段階的に伝授し、最終的には一人で船を任せられるように育てるプロセスに似ています。このスケジュールは、具体的なマイルストーンと共に設定することで、進捗管理が容易になります。
また、成果物そのものだけでなく、「知識・技能の移転」を契約内容に明記することも重要です。これは、パートナーが持つ専門知識や開発ノウハウを、自社メンバーが習得するための研修やワークショップの実施などを義務付けるものです。これにより、プロジェクト終了後も、組織が自走できる体制を確立することを目指します。具体的には、ソースコードのレビュー、技術ドキュメントの作成支援、あるいは共同での設計レビューといった形で、知識移転を具体化することが考えられます。
運用面においては、「継続的なコミュニケーション」と「柔軟な改善」が肝となります。伴走型支援においては、プロジェクトの進行中に予期せぬ課題が発生したり、当初の計画が変更になったりすることは、むしろ当然のことと言えます。このような状況に対応するためには、パートナーと頻繁に情報共有を行い、問題が発生した際には、その都度、共に原因を分析し、改善策を検討・実行していく、といった柔軟な運用体制が不可欠です。これは、船が航海中に天候の変化や予期せぬ障害に遭遇した際に、船長と乗組員が緊密に連携し、臨機応変に対応していく様子に例えられます。週次の定例会議や、必要に応じた即時連絡体制の構築が、効果的なコミュニケーションを促進します。
さらに、パートナーとは、単なる「外注先」という一線を越え、「プロジェクトチームの一員」として、あるいは「長期的な伴走者」として捉えることが重要です。彼らの専門性を最大限に引き出し、組織の成長を共に支援してもらうためには、単発の支援で終わらせず、長期的な視点に立った協力関係を構築することが求められます。これは、まるで、信頼できる航海士を、長期にわたって船に迎え入れることで、より遠く、より困難な航海にも挑めるようになるのと同様です。パートナーとの信頼関係を深めることで、よりオープンな情報共有が可能となり、問題発生時の早期発見・早期解決に繋がります。
契約と運用におけるこれらのポイントを戦略的に設計し、実行することで、外部パートナーの力を最大限に引き出し、内製化という目標達成への道のりを、より確実で、そして力強いものへと変えていくことができるのです。これらの戦略は、DX推進における外部リソースの活用を、単なるコストセンターから、組織の成長を加速させるための戦略的パートナーシップへと昇華させるための基盤となります。
FAQ
Q: DX推進における「内製化」とは具体的にどのような意味ですか？
A: DX推進における内製化とは、外部に依存するのではなく、自社でデジタル技術を開発・活用し、業務プロセスを革新していくことです。これにより、組織内に専門知識や現場の知恵を蓄積し、迅速な意思決定や市場変化への対応力を高めることができます。
Q: 外部パートナーに任せるべき領域と、社内で担うべき領域の区分はなぜ重要なのでしょうか？
A: この区分けは、内製化プロジェクトを成功に導くための最初の設計図となり、リソースの浪費、プロジェクトの遅延、期待される成果の未達成といったリスクを回避するために重要です。
Q: 外部パートナーに委ねるべき「高度な技術的専門性」の具体例にはどのようなものがありますか？
A: 最新AI技術の導入、レガシーシステムの刷新、マイクロサービスアーキテクチャの設計、クラウドネイティブ技術の導入、大規模データ処理基盤の構築、高度なセキュリティ対策の実装などが挙げられます。
Q: 社内担当者が主体的に担うべき「揺るぎない業務知識」を活かす領域とは具体的に何ですか？
A: エンドユーザーのニーズを捉え、システムの機能改善要望を具体化すること、日常的な運用保守業務の効率化、現場の声を吸い上げ新たな業務プロセスを設計すること、社内データを分析してビジネス上の示唆を得ることなどです。
Q: 「伴走型支援」とは、従来の「外注」とどのように違うのですか？
A: 伴走型支援は、プロジェクトの初期段階から終了後まで、外部パートナーが組織の一員のように深く関与し、課題発見から解決策の模索、実行までを密接に連携して進めるスタイルです。単なる指示待ちの委託先ではなく、組織の変革を内側から支援することに重きを置きます。
Q: 伴走型支援を受けることで、社内担当者のスキルはどのように向上しますか？
A: 専門性の高い技術やノウハウを「教わる」だけでなく、「実践を通じて体得する」ことが可能になります。パートナーが現場に入り込み共に問題解決に取り組む中で、生きた知識とスキルを吸収し、定着度と応用力を高めることができます。
Q: 外注から内製への移行を成功させるための契約・運用のポイントは何ですか？
A: 契約においては、「段階的な業務移譲スケジュール」の明記や、「知識・技能の移転」を契約内容に含めることが有効です。運用面では、「継続的なコミュニケーション」と「柔軟な改善」が不可欠であり、パートナーを「プロジェクトチームの一員」として捉えることが重要です。
Q: ノーコード/ローコードツールは内製化にどのように貢献しますか？
A: 専門的なプログラミング知識を持たない担当者でも、比較的容易にアプリケーションを開発できるようになります。これにより、現場の担当者が自らの手で業務改善ツールを作成したり、プロトタイプを迅速に開発したりすることが可能になり、内製化の裾野を広げます。
アクティブリコール
基本理解問題
- DX推進における「内製化」とは、どのような目的で、どのような活動を指しますか？ 答え： 外部への依存度を減らし、自社でデジタル技術を開発・活用することで、組織内の専門知識や現場の知恵をテクノロジーと融合させ、迅速かつ的確な意思決定、市場変化への俊敏な対応を可能にすることを指します。
- 「パートナーに委ねるべき領域」と「社内で担うべき領域」を明確に区分することの重要性は何ですか？ 答え： リソースの浪費、プロジェクトの遅延、期待される成果の未達成といったリスクを回避し、内製化という壮大なプロジェクトを成功に導くための戦略的な設計図となるためです。
- 「伴走型支援」の核心的な特徴を2つ挙げてください。 答え： 「継続性」と「協調性」です。プロジェクトの初期段階から終了後まで、組織の一員のように深く関与し、課題の発見から解決策の模索、実行までを密接に連携しながら進めます。
- 外注から内製への移行を成功させた事例として、記事で紹介されている「NTTドコモ」の取り組みで、どのようなアプローチが取られましたか？ 答え： 初期段階で外部専門家の支援を受けつつ、データ基盤構築を進め、その過程で得た知識やノウハウを社内に着実に移転させることで、段階的に内製化の比率を高めるアプローチが取られました。
応用問題
- ある企業が、最新のAI技術を自社サービスに導入したいと考えています。この場合、AI技術の「高度な専門性」という観点から、外部パートナーに任せるべき領域と、社内で担うべき領域の例をそれぞれ挙げてください。 答え：
- 外部パートナーに任せるべき領域例: AIモデルの設計・開発、最新のアルゴリズムの選定・実装、大規模なデータセットの準備と前処理、AIシステムのインフラ構築など。
- 社内で担うべき領域例: 導入したいAI技術が解決すべき具体的なビジネス課題の定義、AIが生成する結果の解釈とビジネスへの活用方法の検討、既存システムとの連携、日常的なAIモデルの運用・監視、現場からのフィードバック収集と改善提案など。
- あなたの会社で、日常業務のルーチンワークを自動化したいと考えています。この際、ノーコード/ローコードツールを活用するメリットと、その活用を内製化に繋げるための社内での取り組みについて説明してください。 答え：
- メリット: 専門的なプログラミング知識がなくても、現場の担当者が自らの手で業務自動化ツールを作成できるため、開発スピードが速く、現場のニーズに即した迅速な対応が可能になります。
- 内製化に繋げるための取り組み: ツール研修の実施、成功事例の共有、担当者間の情報交換を促進するコミュニティの設置、開発されたツールの品質管理体制の整備などが考えられます。
- 伴走型支援を受けることで、社員の「自己効力感」が向上すると記事にあります。この自己効力感の向上が、組織の長期的な競争力強化にどのように繋がるのか、具体的なメカニズムを説明してください。 答え： 社員が主体的に課題に取り組み、パートナーと共に解決策を実行し、その成果を実感することで、「自分たちにもできる」という自信（自己効力感）が芽生えます。この「できた」という経験の積み重ねが、困難な課題にも果敢に挑戦する意欲を高め、組織全体のエンゲージメント向上や、新たなイノベーションを生み出す土壌を育むことで、長期的な組織競争力の強化に繋がります。
- 契約に「段階的な業務移譲スケジュール」を盛り込むことの具体的な効果について、記事の内容を踏まえて説明してください。 答え： プロジェクトの進行と共に、徐々に業務の主導権や責任を社内に移していくことを明確に定めることで、内製化という長期的な目標達成を具体的に推進できます。これにより、単に業務を請け負ってもらうだけでなく、知識やスキルが社内に着実に蓄積され、プロジェクト終了後も組織が自走できる体制を確立することを目指せます。
批判的思考問題
- 記事では、外部パートナーに「高度な技術的専門性」を委ね、社内では「揺るぎない業務知識」を活かすべきだとされています。しかし、DX推進においては、技術と業務知識の両方が不可欠です。この両者のバランスをどのように取るべきか、あなたならどのようなアプローチを提案しますか？ 答え例: 外部パートナーとは、単に技術を提供するだけでなく、社内担当者への技術移転を意識した協働体制を築くべきです。例えば、共同での設計レビューや、パートナーによる社内担当者向けの技術研修を契約に盛り込みます。また、社内では、業務知識を持つ担当者が、パートナーから技術的な知識を積極的に吸収し、それを自社の業務課題にどう応用できるかを常に検討する文化を醸成することが重要です。技術の専門家と業務の専門家が、互いの知識を尊重し、密に連携することで、より効果的なDX推進が可能になります。
- 「伴走型支援」は多くのメリットがありますが、一方で、パートナーに深く依存しすぎてしまい、最終的な内製化に繋がらないリスクも考えられます。このようなリスクを回避するために、どのような工夫が必要だと考えられますか？ 答え例: 伴走型支援の初期段階から、明確な「卒業計画」を設定し、パートナーとの間で共有することが重要です。具体的には、支援終了までに達成すべき目標（例：社内担当者による特定業務の単独遂行能力の獲得）を具体的に定義し、その達成度を定期的に評価する仕組みを設けます。また、パートナー選定の段階で、知識移転や自社育成への積極的な姿勢を持つ企業を選ぶことも重要です。さらに、支援終了後も、限定的なアドバイスやチェック体制を継続するなど、段階的な移行をサポートする枠組みを設けることも有効です。
- 記事で紹介されている「ノーコード/ローコードツール」は、内製化の裾野を広げる一方で、複雑なシステム開発や高度なカスタマイズには限界があるという指摘もあります。このようなツールの限界を考慮した上で、DX推進における「内製化」を成功させるためには、どのような戦略が考えられますか？ 答え例: ノーコード/ローコードツールは、市民開発者による迅速な業務改善やプロトタイピングに活用し、内製化の「草の根」を育むことに注力します。一方で、基幹システムや高度な技術を要する領域については、専門的な開発スキルを持つ社内人材の育成や、外部パートナーとの戦略的な協働を継続することが必要です。つまり、ツールを万能視するのではなく、ツールの特性を理解し、開発すべきシステムや解決すべき課題の性質に応じて、最適なアプローチ（ノーコード/ローコード、内製開発、外部委託）を組み合わせることが重要です。また、内製化の目標を、組織全体のDXリテラシー向上や、開発スピードの向上といった、より広範な視点で捉えることも有効です。
